全球疫情漫長程度讓企業(yè)主出乎意料，一些模式陳舊或行動遲緩的公司已經(jīng)無法見到明天的太陽，遺憾出局了，其中不乏IT培訓業(yè)新秀兄弟連、簽證巨頭百程、大型玩具制造商泛達等。制造大廠如比亞迪、長城開發(fā)、恩斯邁等都已停止招聘計劃，準備過冬。
哀鴻遍野中，也有一些野蠻生長銳意求存的異類公司，那卻是另一番光景。它們多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)不久的公司，它們的顯著特質是，創(chuàng)始人有非常強的企業(yè)家精神，吃苦強悍霸蠻，且對市場風吹草動有著極強的接收力，從劇烈變化的市場環(huán)境中靈敏嗅到到機會。老板或CEO一般是某個行業(yè)長期的從業(yè)者，對產(chǎn)業(yè)鏈要素爛熟于胸，成本控制的大師。對行業(yè)的變化趨勢有著感受力，一旦看到機會，就毫不猶豫迅速調動資源切入。
商業(yè)叢林里有著水草豐美的雨季，也有著飛沙走石的旱季，有公司不懼于任何外部環(huán)境，總能從戈壁或巖石縫中生長出強悍生命，一旦商業(yè)氣候適宜，就能肆意生長，攻城略地，速度驚人，并伺機出擊巨頭公司，在小品類中通過性價比競爭蔚為氣候，通過領先戰(zhàn)略獲得品牌露出的機會。我們把這些非傳統(tǒng)發(fā)展開拓的新銳公司稱之為——快公司。
快公司的出現(xiàn)，首先是基于產(chǎn)業(yè)鏈的高度集中。正如我們知道，深圳現(xiàn)在已然是全球創(chuàng)客與智能制造的天堂，而這一成就的背后卻是山寨驅動的，得益于深圳完善的電子產(chǎn)業(yè)鏈，低廉的人力和設備成本，并所有資源都集中在方圓幾十公里的區(qū)域。曾經(jīng)的華強北山寨精神不再是一個貶義詞，而是一種創(chuàng)新不止的精神，快公司正是脫胎于這種精神與土壤。
正如大多數(shù)人所知，中國不是一個成熟的市場，疫情之下這種不成熟將被無限放大。在這個不可預知因素增強的變化的市場時段當中，機會與風險被雙雙孕育，公司如何快節(jié)奏創(chuàng)新，快節(jié)奏決策，快節(jié)奏選品與競爭，并快節(jié)奏連接消費者，這本身就是一個系統(tǒng)性的高難度組合拳，況且在快之中，風險也是持續(xù)的累積的。
快公司戰(zhàn)略的第一風險是，快是一個無限循環(huán)。相對而言，國外的創(chuàng)業(yè)公司比較注重產(chǎn)品與技術的原創(chuàng)，抓住一個利基市場，就以產(chǎn)品技術去夯實創(chuàng)新的底層，做大做強成為獨角獸或被大公司收購。而國內的情況是如果競爭對手覺得你做的不錯，他會用一種創(chuàng)新的方法把你迅速抄襲了，這就是山寨的B面。所有從業(yè)者信奉一種快策略之后，整個產(chǎn)業(yè)進入纏斗，資本點火之后，很容易形成共享單車的慘劇。
極致性價比本質也是一種快策略，正如段永平所言，產(chǎn)品不存在性價比，所謂性價比只是性能不夠好的借口。姑妄聽之，但從某個角度我們確實可以這么理解，性價比其實主要談的是比價而不是比性。所以，極致性價比是一種快營銷的策略，以市場最快的出價快速出貨，快速收割，也就是低價策略，而低價最終會導致價格踩踏。所以快公司戰(zhàn)略本身是盾也是矛，好比阿克琉斯之踵?？旃疽钥鞛槲淦鳎仨氃诳熘性杏碌倪壿?，跨過生存階段之后，必須賦予快戰(zhàn)略以新的愿景和內涵。
公司在不同的發(fā)展階段，需具備的能力也不同，這些能力包括且不限于對機會和市場的判斷和決策；對高素質人才的留存；持續(xù)保持利潤率的能力等。而是否具有持續(xù)創(chuàng)新的能力和商業(yè)模式，將意味著領軍者是否能在不同階段帶領公司重新出發(fā)。
疫情重構全球化產(chǎn)業(yè)分工秩序的大背景下，快公司戰(zhàn)略的機會也是明顯的。區(qū)別于常規(guī)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，快公司更適應劇變市場環(huán)境，以市場為導向，為減小犯錯幾率和保持企業(yè)作戰(zhàn)隊伍的機動靈活，快公司會選擇最小的“作戰(zhàn)領域”，這是華為早期所主張的“針尖戰(zhàn)略”。在此戰(zhàn)略下快速配置資源、快速選品、快速分割市場等，快戰(zhàn)略是一種時間導向的戰(zhàn)略，應對后疫情時代的不確定性，我們認為這是最不壞的戰(zhàn)略考量。
在快戰(zhàn)略的引領下，集成式創(chuàng)新成為匹配企業(yè)戰(zhàn)略的最佳方法，采用已有的技術應用成果，在少數(shù)獨家技術上，采用快速迭代戰(zhàn)略，快速面世獲得資金回籠，這同時成為快的驅動因素。對于深圳的本土快公司來說，成熟而密集的供應鏈，誠意滿滿又勤奮有加的供應商體系讓集成創(chuàng)新的外協(xié)軍團比起全球競爭者來說，是無比巨大的優(yōu)勢，這已經(jīng)是一種生態(tài)鏈構建起來的優(yōu)勢。
電子消費品制造業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)化程度最高的行業(yè)，企業(yè)的價值鏈各個環(huán)節(jié)都被互聯(lián)網(wǎng)滲透很深，這也恰好成為營銷數(shù)字化的契機，數(shù)字化營銷最能實現(xiàn)所有企業(yè)家的終極夢想——構建以用戶為中心的全面營銷體系。
快營銷是快公司的進階版本，超越生產(chǎn)供應鏈條的極致整合，將快戰(zhàn)略延伸到供應鏈之外，獲得近乎無盡的外部資源，甚至真正將品牌植入消費用戶的心智之中。隨著市場的進化，用戶成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)和目標，由于互聯(lián)網(wǎng)銷售通路的完善，每個企業(yè)都對流量變得無比饑渴起來，但單純的流量思維與用戶思維本身是對立的。用戶思維是指企業(yè)真正做到面向消費者，調動企業(yè)所有資源，為目標用戶創(chuàng)造、溝通和交付價值，而流量思維是短視的。
疫情只是時代轉變的一劑催化劑，變化早已來臨，古典營銷早已式微。我們認為顛覆企業(yè)的并不是互聯(lián)網(wǎng)技術、不是抖音、微信或臉書之類，而是消費者，許多企業(yè)認為營銷已經(jīng)失效，因為投入了大量資源進行品牌建設、營銷推廣、展會招商等等，卻收效甚微，銷量慘淡，許多企業(yè)直接砍掉營銷部門，恨不得把所有人都帶上銷售KPI指標，恨不得把馬桶、糧油、飼料等什么產(chǎn)品都塞進直播間，讓網(wǎng)紅一眨眼賣出去，然而并不能。
今天，品牌與市場營銷部門是可以比企業(yè)任何職能部門都能率先帶來更多增長的部門，因為以用戶為導向的經(jīng)營思維決定了我們面對這個超細分的市場，這個以社交與價值觀為導向的新消費場景時，不是生產(chǎn)部門、也不是售后部門、更不是銷售部門，而是品牌營銷部門才能夠精準把握時代用戶的心跳，他們對產(chǎn)品調性的偏好，他們對產(chǎn)品功能與情感價值的平衡感等等。
也只有品牌營銷部門，才能系統(tǒng)性制定和遵循消費者觸達5A路徑，進而制定營銷策略，也就是科特勒提出的認知（aware）、訴求（appeal）、詢問（ask）、行動（act）和倡導（advocate）五大用戶觸達階段。打造以用戶為中心的全面營銷系統(tǒng)，必須遵循5A消費路徑，同時實現(xiàn)企業(yè)內外部的資源協(xié)同，以及與用戶共同成長的品牌姿態(tài)。
以消費者行動與倡導階段為例：如果通過數(shù)字營銷系統(tǒng)，有效介入消費者的購買決策，或通過品牌互動的方式，參與到用戶消費的過程中，這時候消費者會采取購買行動，而消費者分享階段：特別是一些話題度非常高的產(chǎn)品，消費者體驗良好之后一定會分享給身邊的親戚朋友同事等，這時用戶就成了你的免費銷售代表，品牌代言者、圈層意見領袖等，這時用戶留存率、重復購率就非常高。在后疫情時代，線上社群的交流頻次變得更密集，面對未來可能的大規(guī)模經(jīng)濟衰退，消費者變得更為謹慎，只有以用戶為中心的營銷才可能是有效營銷。這是一種更為系統(tǒng)的、前瞻的快公司戰(zhàn)略。
以用戶為中心，因為用戶通過交互方式，他可以成為企業(yè)的價值共創(chuàng)者，甚至可以重新定義行業(yè)，比如說B站、喜茶、必要商城，以及日本的AKB48少女養(yǎng)成天團等，這些商家或平臺其實是用戶C2B反向造就的品牌，而當這些品牌越來越成功，消費者似乎實現(xiàn)了某種權力或成就了某種夢想，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者不僅是片面的購買者，也不僅是數(shù)據(jù)流量粉絲，這樣考慮對于企業(yè)來說實在太狹隘了，太沒有想象力了。用戶實際是一種外部力量的生成，一種生態(tài)價值網(wǎng)。企業(yè)組織在這個時代的邊界變得模糊了，以營銷為紐帶，企業(yè)實際處于一種從未有過的開放、互動、關聯(lián)性的資源生態(tài)中，比如說小米的成功、蘋果的成功等，他們把企業(yè)的產(chǎn)品定義、營銷行為扔給了外部原子狀態(tài)的用戶們，實現(xiàn)了管理效率與組織績效的外部協(xié)同，最終用戶成就了喬布斯與雷布斯。（完）
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